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El negocio financiero consiste, básicamente, en prestar dinero y cobrar unos intereses por ello y eso es lo que hizo la CAM, dejar dinero a raudales, cuando la expansión del sector inmobiliario hizo soñar a sus directivos con dejar atrás los límites regionales y convertirse en una gran caja con implantación nacional. Así, entre los años 2000 y 2008 el volumen de créditos de la caja alicantina se disparó un 370% al pasar de 12.154 millones a más 57.500, un crecimiento desaforado y muy superior al registrado por el conjunto de entidades, que también fue enorme en estos años al incrementarse un 230%.
El gran riesgo asumido durante esta etapa está detrás de la actual situación de debilidad de la caja, que le obligó la semana pasada a solicitar una inyección de capital de 2.800 millones de euros al Fondo de Reestructuración Ordenada Bancaria (FROB) después de que sus socios de Cajastur, Caja Cantabria y Caja Extremadura decidieran abandonarla.
Lo cierto es que la CAM tampoco hizo nada que el resto de cajas en la misma situación —es decir, ubicadas en zonas donde el ladrillo copó la actividad económica— no hicieran. Al menos aparentemente. En este sentido, Bancaja también disparó su crédito a la clientela, que pasó de 12.906 millones a 66.600 (+416%); y en el caso de Cajamurcia el volumen de dinero prestado pasó de 3.742 millones a 16.041 (+328%).
Sin embargo, algo debieron hacer mal las dos cajas de la Comunitat Valenciana porque, mientras la murciana sigue siendo una de las entidades más solventes del país y ahora encabeza el grupo Banco Mare Nostrum, Bancaja ha acabado absorbida por Caja Madrid, tras liderar la clasificación de entidades con más pisos y terrenos procedentes de embargos, y Caja Mediterráneo está a punto de ser nacionalizada.
Además de una política de riesgos distinta, la principal diferencia entre Cajamurcia y la CAM es que en la primera el volumen de depósitos que sus clientes les confían aún supera al de los créditos que le piden. En la caja presidida por Modesto Crespo esto no ocurre desde 1999 y la diferencia entre depósitos y préstamos ha llegado a ser de más de un 18%.
No se trata de un asunto menor: para dejar dinero, primero hay que conseguirlo y, si no basta con los fondos que aportan los impositores, hay que recurrir a los mercados mayoristas y a otro tipo de fórmulas que resultan más caras para la entidad. Cuando los tipos de interés son elevados, como ocurrió por ejemplo en 2008 y 2009 (gracias al retraso en la aplicación de las caídas del euríbor a las hipotecas), la diferencia se nota menos. Pero cuando los tipos caen, como sucedió el año pasado, los márgenes con los que juegan las entidades se estrechan y llegan las dificultades.
Las cuentas de la CAM lo reflejan muy claramente: su margen de interés cayó de 1.315 millones en 2009 a 586 millones en 2010. Eso significa mucho menos dinero para asumir impagos, dotar provisiones o conceder nuevos préstamos. Y en último término, significa que hay que echar mano de la «hucha», de las reservas, para cuadrar los números.

El comienzo de la expansión
Tras la crisis de comienzos de los noventa, la CAM ya comenzó su crecimiento en la segunda mitad de esta década, aunque fue con el cambio de milenio cuando comenzó la espectacular carrera que le llevó a ser la cuarta caja del país. Primero lo hizo tímidamente, siguiendo las oportunidades que brindaba la expansión económica, pero a partir de 2003, y hasta 2008, lo hizo siguiendo un preciso plan de expansión que perseguía lograr implantación en todas las provincias.
Así, se pusieron en funcionamiento 375 nuevas sucursales —de las que ya se han cerrado 194 desde 2008—, y la plantilla aumentó en casi 2.700 personas. El volumen total de activos, que había aumentado de 8.974 millones en 1995 a 15.438 millones en el año 2000, saltó hasta los 71.948 millones en 2008. Y todo ello basado en la expansión del crédito, que entonces parecía ilimitada.
Los ejecutivos de la caja, desde 2001 liderados por Roberto López Abad como director general, demostraron además una gran capacidad de innovación en sus fórmulas para captar fondos. No tuvieron ningún reparo, por ejemplo, en crear una filial en el paraíso fiscal de las Islas Caimán —cerrada este mismo año— para captar el dinero de inversores extranjeros. También fueron los primeros en vender sus edificios para luego alquilarlos —«sale and lease back»— cuando transfirió diversos inmuebles por valor de 60 millones al fondo de pensiones de sus empleados.
En este mismo contexto debe entenderse su apuesta por la Bolsa y el lanzamiento de las cuotas participativas en el verano de 2008, que le reportaron cerca de 300 millones de fondos propios y que ahora han quedado desfasadas al autorizar el Gobierno la emisión de acciones.
Las consecuencias de esta ambición llegan ahora. La caja se encuentra con que todavía hoy un 22% de todos los créditos que tiene concedidos (alrededor de 11.200 millones) están en manos de promotores y constructores. Además, desde el inicio de la crisis la entidad ya se ha quedado con inmuebles procedentes de embargos o entregados en pago por valor de 3.212 millones de euros, una cantidad que sólo supera Bancaja, con 3.596 millones. Y, sobre todo, al cierre de 2010 la tasa de morosidad de la CAM alcanzaba la nada recomendable cifra del 8,7%, casi tres puntos más que la media.
Aunque nadie se esperaba la profundidad de la crisis, algunas señales de alarma sí que hubo. Por ejemplo, los beneficios, con la excepción de 2008 por la subida del euríbor, nunca llegaron a crecer en la misma proporción que los créditos y las reservas lo hicieron menos de la mitad que el volumen prestado.

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