Portada > Prensa

Desde que Rato llegó a la presidencia de Caja Madrid en enero de 2010, los obstáculos a superar han sido constantes y cada vezmás grandes. Sin duda, el mayor error del ex vicepresidente del Gobierno y ex gerente del FondoMonetario Internacional (FMI) fue aceptar la fusión con Bancaja, realizada por criterios más políticos que financieros y cuya digestión ha sido imposible en el negativo contexto económico de España. El Banco de España ha ido imponiendo a Bankia crecientes obligaciones según se recrudecía la crisis financiera que la entidad no ha podido cumplir. «En dos años no da tiempo a gestionar nada y menos una estructura tan grande como Bankia», reconocen en uno de los principales bancos españoles.

Rato desembarca en Caja Madrid.

Tras abandonar por «motivos personales» el FMI a mediados de 2007, Rodrigo Rato fue fichado por el banco de inversión Lazard como director gerente, tarea que compatibilizó con la presidencia del consejo asesor de Criteria y el consejo asesor internacional del Santander. Sin embargo, el ex vicepresidente del Gobierno, acostumbrado a labores de mayor altura, buscaba algo más y el relevo de Miguel Blesa al frente de Caja Madrid, la segunda caja por activos después de La Caixa, se tornó en la oportunidad esperada. No tuvo ningún problema para imponerse a otros candidatos a la presidencia como Manuel Pizarro o Ignacio González, vicepresidente de la Comunidad de Madrid, promocionado de manera encarnizada por Esperanza Aguirre.

Después de 15meses  de un enrevesado proceso electoral, bloqueado por la resistencia de Blesa  a abandonar la entidad en la que llevaba 12 años al frente, en enero de 2010 Rato fue elegido presidente de Caja Madrid. El ex director gerente del FMI, sin embargo, recibió una herencia envenenada. En 2009, Caja Madrid presentó un beneficio de 265,8 millones de euros, un 68,4% inferior al ejercicio precedente, al tener que realizar las primeras provisiones por la exposición al ladrillo y con una morosidad por encima ya de la media del sector.

La gestión de Miguel Blesa, que junto con su equipo preveía salir de Caja Madrid con una indemnización global de 25 millones de euros, estuvo  volcada en la concesión de hipotecas, repartiendo dinero a espuertas a inmobiliarias y particulares –una parte importante a inmigrantes– sin medir los peligros. La otra gran apuesta fue adquirir participaciones en bancos en el exterior como el de Florida o compañías cotizadas no siempre a precio razonable.

Pero la crisis fue tomando velocidad y el negocio de Caja Madrid se fue a pique. Las hipotecas perdieron su rentabilidad, la morosidad se disparó y las participaciones en Bolsa se hundieron.

Fusión con Bankia.

Rato aterrizó en Caja Madrid en enero de 2010 con el firme objetivo de crear una gran entidad y la primera fase de la reestructuración financiera abría la puerta a fusiones entre cajas con ayudas del Estado. La entidad sondeó las posibilidades y sólo unos meses después, en junio, anunció la unión con Bancaja, una operación que se completó con Caixa Laietana y las cajas de Canarias, Ávila, La Rioja  y Segovia. La fusión, aparentemente, con los números disponibles, parecía positiva. Las siete cajas juntas formaban el primer grupo por volumen de negocio en España. La realidad, sin embargo, ha sido muy distinta. La caja valenciana adolece de los mismos problemas pero multiplicados que Caja  Madrid –fuerte exposición al ladrillo, elevada morosidad y bajo margen financiero–.

Crédito del Frob y salida a Bolsa.

En diciembre de 2010 nace oficialmente BFA-Bankia con una ayuda de 4.465 millones del Fondo de Reestructuración Ordenada Bancaria (Frob). Este crédito fue concedido a un tipo de interés del 7,5% anual y con la obligación de hacer frente a abonos de cuotas mensuales, «unas condiciones muy duras, que han contribuido a la asfixia financiera de la entidad presidida por Rato», afirman en uno de los grandes bancos. Bankia, golpeada por el desplome del sector inmobiliario, una red ineficaz y llena de duplicidades, ha tenido que hacer frente a los pagos comprometidos con el Frob, la costosa integración de siete sistemas informáticos distintos, un Expediente de Regulación de Empleo (ERE) y a los crecientes saneamientos impuestos por el Banco de España. Cierto es que Rato no tuvo mucho margen de negociación a la hora de plantear a un Gobierno del PSOE y un Banco de España liderado por uno de los suyos una fusión de dos cajas de ahorro de comunidades del PP en términos más ventajosos. Como, por ejemplo, obtuvo después Sabadell al absorber la intervenida CAM, que consiguió de Miguel Ángel Fernández Ordóñez fondos con un interés inferior y avales ante posibles activos ocultos.

Desde su constitución, Bankia se marcó el objetivo de salir a cotizar a Bolsa para atraer capital y así hacer frente a las exigencias impuestas por el Banco de España. En plena tormenta en los mercados, Rato volcó toda la red de oficinas en conseguir que los clientes invirtieran en acciones de la entidad. La compañía consiguió debutar el 20 de julio de 2011 en el parqué. Eso sí, tuvo que asumir un descuento del 60% sobre su valor contable, al forzar el mercado un precio de colocación de 3,75 euros por acción.

Choque frontal con José Luis Olivas.

Quizás nunca se sepa qué entidad se vio forzada a unirse a cuál. Mientras desde CajaMadrid se maldice el día en que tuvieron que tragar con Bancaja, desde la entidad valenciana se ha  defendido siempre que mantenía conversaciones con otras cajas medianas cuando el Banco de España le instó a integrarse con la caja de Rodrigo Rato. Lo que sí parecen aceptar todos los protagonistas es que elmáximo mandatario de Caja Madrid se encontró en su homólogo en Bancaja, José Luis Olivas, a un duro negociador.

El mejor indicador es el malestar que se generó en ámbitos políticos de la Comunidad de Madrid por las concesiones a la caja valenciana: tendría el 37% de la fusión, cuatro puntos por encima del que le correspondía por volumen de activos; una vicepresidencia ejecutiva encargada de las participadas; la sede social del grupo se ubicó en Valencia y, aunque el puesto de director general reservado a Bancaja se antojaba menor, Rato aceptó en primera instancia un reparto de puestos ejecutivos casi equitativo entre Caja Madrid y su principal socio. Hubo otros pactos de naturaleza similar cuya vigencia se fue diluyendo con el paso de los días, pero en términos generales, Olivas había sacado tajada en una negociación aparentemente desigual.

Sólo unos meses después de la fusión, el idílico consenso dio paso a los primeros roces. Rato se resistía a otorgar poderes ejecutivos a la vicepresidencia de José Luis Olivas y comenzó a configurar un equipo directivo a su medida, a imagen del que es habitual en el sector bancario. Bankia no iba a estar a expensas de los pactos entre cajas de ahorro, sino que se iba a regir por un modelo de gestión único.

En mayo de 2011, a instancias del Banco de España y la CNMV que exigían menos peso político en la entidad, Rato fichó a un consejero delegado procedente de Banca March, Francisco Verdú. Aunque entonces Rato no lo supo hasta poco después, Verdú había sido responsable de la red de Bancaja en la Comunidad Valenciana, pero su llegada no era ni mucho menos otra concesión a la caja valenciana. Más bien, justo lo contrario.

Por aquella época había germinado ya el gran conflicto que provocó la ruptura entre Olivas y Rato: el Banco de Valencia, participado mayoritariamente por Bancaja. Mientras estuvo en la órbita de caja, éste remitía cada año a las agencias de calificación una comfort letter (carta de conformación) en la que sugería que al considerar la solvencia y calidad de su deuda se tuviera en cuenta que Bancaja estaba detrás. Pero a principios de 2011, Bankia se negó a enviarla. La consecuencia fue inmediata. En marzo, Moody’s rebajó el rating en tres escalones.

El día del partido de la Copa del Rey entre el RealMadrid y el Barcelona en Mestalla, Rato sugirió aOlivas que dejase la presidencia del Banco de Valencia. No lo hizo. Por entonces, el agujero del Banco de Valencia se estimaba en el entorno de los 400 millones y el consejero delegado, Domingo Parra, insistía en dejar el cargo. En mayo, el Banco de España aceptó un plan de saneamiento que incluía la venta de participadas en el sector de renovables y en Aguas de Valencia. A ello se añadiría, a instancias de Olivas, una ampliación de capital por 200millones de euros. Pero la solución se aparcó el 15 de septiembre, cuando la institución citó a Olivas y Parra y éste no se presentó. El Banco de Valencia destituyó al consejero delegado el 7 de octubre. Su sustituto, Aurelio Izquierdo, desembarcó con un plan que consistía en encargar a Lazard la búsqueda de comprador y plantear una ampliación de capital a repartir entre los 300 millones que aportaría Bankia y los 500 millones del Frob. La entidad presidida por Rodrigo Rato ya no estaba dispuesta a acudir en solitario. Tres semanas después del cese de Parra, Olivas entró en el consejo del Banco de Valencia y presentó su dimisión. Se lo comunicó por SMS a Rato.

Intervención de Banco de Valencia.

En noviembre de 2011, el Banco de  España interviene Banco de Valencia, una entidad con un modelo de negocio casi idéntico que Bancaja, volcado en el sector inmobiliario. Entonces, Rato ya se había dado cuenta del gran agujero inmobiliario que escondía la entidad valenciana con la que se había casado. El equipo de Caja Madrid enviado a la Comunidad Valenciana para acometer la integración informática descubre cada día «créditos irregulares en los que, en ocasiones, ni siquiera figura la firma del apoderado», aseguran fuentes de la entidad madrileña. Tras salir a la luz pérdidas por casi 1.400 millones en Banco de Valencia en febrero, el consejo de BFA aprobó realizar una auditoría externa en la entidad. Rato sospechaba que Bancaja podría haber ocultado a sus socios información relevante sobre el valor real de los activos al pactarse la fusión.

Paralelamente, la situación en España se complica. La recesión económica vuelve a hacer acto de presencia. La desconfianza internacional en el sector financiero español se acrecienta y el Gobierno de Mariano Rajoy decide el pasado mes de febrero elevar las exigencias a la banca, lo que obliga a Rato a realizar saneamientos adicionales por casi 4.000 millones de euros –cantidad que espera aflorar con la recompra de preferentes y deuda subordinada y la decisión de vender todos los activos posibles–.

Intento de fusión con La Caixa.

Los crecientes problemas de saneamiento de Bankia eran conocidos en medios financieros y por el propio Gobierno desde hacíameses. Tanto que a principios de este año, el presidente Rajoy y el ministro de Economía, Luis de Guindos, impulsaron las negociaciones con La Caixa.

Pero la entidad catalana, conocedora de su mejor posición y de los problemas de Bankia, no quería una fusión entre iguales sino una absorción en la que La Caixa se quedara con todos los centros importantes de decisión, una desventajosa oferta que Rato no estuvo dispuesto a aceptar.

En su rechazo, el presidente de Bankia contó con apoyos políticos como el ministro de Hacienda, Cristóbal Montoro. Incluso la fusión era vista con cierto escepticismo por parte del sector financiero, que auguraba años de dura digestión de la operación.

Rechazada la opción de fusionarse con La Caixa, Rato se lanzó a proyectar la imagen de Bankia con el claro convencimiento de que la entidad, pese a sus serios problemas, contaba con la estructura necesaria para salir por sí sola del agujero.

La caída del ex ministro.

Pero Rato no tiene tiempo para afrontar su camino en solitario. El FMI emite el 25 de abril un informe en el que insta al Gobierno a inyectar dinero para sanear el sistema financiero. El organismo no da nombres, pero en el mercado todos señalan a Bankia. Las cosas se complicaron la semana pasada cuando la  entidadpresenta sus cuentas a la CNMV y al Banco de España sin auditar. El plazo para ello terminaba el pasado 30 de abril, pero Deloitte no quiso firmar las cuentas. El informe de la auditora descubre un desfase de al menos 3.500 millones de euros.

El viernes por la tarde, Guindos convocó una reunión urgente en elMinisterio de Economía. Acudieron  los cuatro grandes: Emilio Botín (Santander), Francisco González (BBVA), Isidro Fainé (CaixaBank) y Rodrigo Rato, quien expuso, sin éxito, sus planes para continuar en solitario, sin fusiones. Se acordó nombra a José Ignacio Goirigolzarri consejero delegado. Pero el ex número dos en el BBVA no estaba dispuesto a llevar las riendas de Bankia a la sombra de Rato. Él supo el pasado domingo que no tenía más alternativa que su marcha. El propio Rajoy habló con él. El lunes por la mañana presentaba su dimisión y dos días después, el miércoles, Bankia era nacionalizada.

Unos días antes de ser nacionalizada, Bankia reconocía ante la CNMV que al cierre de 2011 contaba con una exposición al ‘ladrillo’ de 37.517 millones de euros, de los que el 84,7% son problemáticos. Por su parte, la auditora Deloitte, qu se ha negado a firmar las cuentas, ha rebajado el valor contable de Bankia desde los 12.000 millones que tiene reflejado en libros, hasta los 8.500 millones (es decir, destapa un ‘agujero’ de 3.500 millones). Además, la firma ha contabilizado créditos fiscales por valor de 2.465 millones que, ante la expectativa negativa de beneficio de la entidad, no deberían ser activados. Estas desavenencias entre la auditora y Bankia han suscitado en los mercados el temor de que afloren nuevas pérdidas una vez intervenida la entidad. Esta incertidumbre va a seguir golpeando la cotización de Bankia. Las acciones de la entidad se han desplomado un 15,6% en la semana de su nacionalización, con lo que se han esfumado 766 millones de capitalización. Desde que salió a cotizar hace 10 meses, los accionistas llevan perdida ya un 45% de su inversión.

Volver a la sección