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VALENCIA.

El pasado 1 de junio, hace poco más de una semana, se cumplió un año desde que Banco Sabadell firmó la compra de Banco CAM. Fue la culminación de un largo proceso de crisis, intervención, subasta y finalmente venta de la histórica Caja de Ahorros del Mediterráneo (CAM) cuyos motivos aún siguen generando debate, como se pudo comprobar este lunes en la comisión de investigación de Les Corts con la comparecencia del exgobernador del Banco de España, Miguel Ángel Fernández Ordóñez.

Pese a toda esa polémica, Sabadell ha logrado diluir el peso de la mala imagen que pesaba sobre el negocio de CAM en el tiempo que lleva al frente de la entidad. Ha sido un trabajo complejo, como reconocen en el banco que preside Josep Oliu, tanto por las circunstancias en las que se produjo la toma de control como por las características de la operación.

Si bien Sabadell tiene una larga experiencia en la absorción de otras entidades -Atlántico, Urquijo, Herrero...- el caso de CAM era especial. Primero porque se trataba de una caja de ahorros, con la repercusión social y territorial que eso implica. Y segundo porque CAM, contrariamente a los casos anteriores, era mayor que el propio Sabadell.

Pero la gran diferencia entre ambas organizaciones era el propio modelo de negocio. Es en este terreno en el que Sabadell ha tenido que aplicarse más para, por una parte, entender a los clientes de una caja de ahorros y, por otra, trasladar a la red de CAM la idosincrasia de un banco fundamentalmente centrado en las empresas.

El intercambio de los ADN de Sabadell y de CAM para crear SabadellCAM ha sido una de las tareas más complejas. La plantilla del banco catalán en el territorio de la caja ha tenido que atender a un nuevo modelo de cliente que hasta ahora era casi residual, el de la cartilla de ahorros, especialmente el que acude cada día de cobro de la pensión o del subsidio a retirar dinero en la ventanilla del banco. "Las oficinas, de repente, tenían colas, cosa que no era normal antes y los clientes históricos de Sabadell se encontraron con una situación que había que explicarle", reconocen desde la entidad.

El perfil de cliente de CAM, pese a lo que pudiera parecer, lejos de ser percibido como un problema se considera en Sabadell una oportunidad de crecimiento. El hecho de que a la inmensa mayoría únicamente se les estuviese prestando ese servicio de ahorro implica que hay margen de crecimiento en operaciones fuera de balance, como los seguros. El desarrollo de una actividad bancaria más próxima al cliente de la caja es el reto al que se han tenido que enfrentar los nuevos dueños.

Además, en este mismo ámbito, también ha sido necesario recuperar la confianza de muchos clientes que se había perdido por culpa tanto de la mala imagen de CAM en los últimos meses de su vida preintervención como por los problemas generados por las cuotas participativas. En este sentido, Sabadell, pese a que ese producto quedó fuera de la venta, ofreció una solución individualizada a los clientes que quisieran devolver el dinero que habían retirado por ese motivo ofreciendo depósitos de alta rentabilidad. También a los preferentistas se les arbitró un canje que hoy quisieran los afectados de otros bancos nacionalizados.

Así, Sabadell CAM ha conseguido recuperar más de 3.500 millones de euros de los 7.500 millones en depósitos que se habían fugado, y el objetivo para este ejercicio es lograr que vuelvan otros 2.500.

LA EMPRESA, EJE DE LA ESTRATEGIA

La otra línea del ADN que se ha cruzado en esta fusión ha sido aquella en la que Sabadell se siente más cómodo; la banca de empresas. SabadellCAM diseñó un plan comercial para el sector empresarial concentrado en el primer cuatrimestre en el que se han dedicado a llamar a las puertas de las empresas susceptibles de necesitar financiación. En los primeros meses captó a más de 3.000 empresas nuevas como clientes, de las que 2.100 son de la Comunitat Valenciana, especialmente en Valencia.

Para reforzar esta área de negocio ha incrementado el número de oficinas de empresas de 7 a 25, aliviando también así la diferencia de carga de trabajo entre la banca de particulares y la especializada. De hecho, el volumen de negocio de las empresas que ya no acuden a las oficinas normales se ha rebajado de seis a tres millones de euros.

TODOS LOS HOMBRES DE JOSEP OLIU

Todo el proceso de integración de CAM en Sabadell -aunque haya una parte que sea de integración mutua- ha estado capitaneada inicialmente por Miguel Montes, que dirigió Banco CAM hasta su integración y puesta inicial en marcha, y ahora por Jaime Matas. Ambos participaron este lunes en la reunión que celebró el consejo asesor de SabadellCAM en Alicante, en elq ue participó el presidente de la entidad, Josep Oliu.

La decisión de crear un consejo asesor, dado que Banco CAM se absorbió y no puede tener un consejo de administración, ha perseguido hacer un guiño al territorio ''CAM'' del Sabadell, que incluye la Comunitat Valenciana, Murcia y Baleares. En la imagen que encabeza este artículo: de izquierda a derecha: Jaime Matas, director territorial de SabadellCAM; Joan Llopis, catedrático de Organización de Empresas de la Universidad de Alicante; Joaquín Arias, presidente del Grupo Vectalia; María José García Beato, secretaria general de Banco Sabadell; José Oliu, presidente de Banco Sabadell; Héctor Colonques, presidente de Porcelanosa; Miguel Montes, director general de Banco Sabadell; Tomás Fuertes, presidente del Grupo Fuertes y propietario de El Pozo, y Juan José Nieto, expresidente de Telefónica Media y actual consejero de Service Point y de Uralita.

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