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La intervención de la CAM por parte del Banco de España, el pasado viernes, no es la crónica de una muerte anunciada, como sería fácil escribir, sino la de una sucesión de errores que han desembocado en la solución menos deseada por el Gobierno y por Miguel Ángel Fernández Ordóñez. El gobernador intentó durante 14 meses una solución alternativa, pero la confió a quien no debía, a una dirección y a un consejo de administración de la caja que habían demostrado su incapacidad y que continuaron demostrándola hasta llegar al resultado final.
La historia podría comenzar a principios de mayo de 2010, cuando Zapatero y Rajoy acuerdan en la Moncloa apoyar juntos las fusiones de cajas que venía reclamando Ordóñez, que chocaban con los intereses políticos de los Gobiernos autonómicos. Los mercados financiero llevaban semanas cerrados para todos -cajas y gobiernos autonómicos incluidos- y no hizo falta apretarles mucho.
A partir de ahí empieza la carrera de las fusiones para todas, también para la CAM, que acababa de rechazar, por inviable, el último intento de fusión Bancaja-CAM que hizo el Gobierno de Francisco Camps.
En noviembre de ese año, el entonces consejero de Economía y Hacienda valenciano, Gerardo Camps, lanzó el primer aviso serio sobre la situación real de la caja alicantina, al afirmar en una conversación informal con periodistas que "la CAM entrará en pérdidas en 2010". La imprudencia del consejero al decir eso de una entidad cotizada sentó muy mal en Alicante y los gestores de la entidad negaron estar peor que otras cajas españolas, como han seguido haciendo hasta el momento de la intervención.
No obstante, eran conscientes de la situación y accedieron a estudiar la posibilidad de una fusión con Bancaja, algo a lo que se habían negado desde que en los años noventa del pasado siglo lo intentó primero el Gobierno socialista de Joan Lerma y después el popular de Eduardo Zaplana.
Fallida ronda de intentos de fusión
El orgullo y la prepotencia alicantinas, que se había de mostrar aún varias veces en este proceso, cedieron esta vez, pero los estudios económicos desaconsejaron la fusión, que se descartó definitivamente en enero de 2010.
En su carrera por cerrar rápidamente una fusión, la CAM contactó primero con Cajamurcia, con la que casi cerró un acuerdo que agradaba a ambos gobiernos autonómicos. Sin embargo, la pretensión de Cajamurcia de tener un 50 por ciento de la entidad resultante a pesar de ser mucho más pequeña -su solvencia era mucho mayor- hicieron que el consejo de la CAM rechazara la operación y comenzara una búsqueda desesperada de socios, dado que la mayoría de los posibles novios se habían emparentado en muy pocos días.
Contactó con BBK, aún más solvente que Cajamurcia y, por tanto, con mayores exigencias -pidió la mayoría y la sede en Bilbao-, al que dijo no por las mismas razones. Se habló de Ibercaja, de la cajas que formaron Banca Cívica y hasta de Caja Madrid, que ya había formado un SIP con cinco cajas pequeñas, pero todavía no con Bancaja. A todas les dijo que no, porque no quería quedarse en minoría.
El fiasco de Banco Base
Finalmente, fue Fernández Ordóñez quien le encontró socio y se lo impuso. Cajastur, Caja Extremadura y Caja Cantabria abrieron la puerta de sus SIP a la CAM, donde el equipo de Modesto Crespo y su director general, Roberto López Abad, se encontraron frente a frente con duro y astuto negociador, Manuel Menéndez, a la sazón presidente de Cajastur, con el que nunca se entendieron.
Las chispas saltaron desde el primer momento, cuando a la hora de firmar los contratos Manuel Menéndez, que iba a ser consejero delegado del nuevo banco, se arrogó facultades que, según la CAM, eran superiores a las pactadas. La caja alicantina y la asturiana tenían el 40 por ciento del banco cada una, con la presidencia no ejecutiva en manos de Modesto Crespo y el cargo de primer ejecutivo en las de Menéndez, quien tendría a su cargo a quien se había enfrentado a él a cara de perro en las negociaciones, Roberto López Abad.
La fusión se salvó en esa primera ocasión gracias a la mediación de Ordóñez y el paso atrás que dio Menéndez -ambos tienen muy buena relación-, y el Banco Base echó a rodar el 1 de enero de 2011, tal como quería Ordóñez.
Sin embargo, las chispas volvieron a saltar en marzo y el banco estalló. A punto de firmarse el traspaso definitivo de activos a la nueva entidad, Menéndez descubrió que la situación de la CAM era mucho peor de lo que le habían dicho hasta entonces, y denunció internamente y al Banco de España que alguien le había ocultado información y que la inyección de capital del Frob que necesitaría el banco sería muy superior a la calculada.
Por ello, exigió recalcular la composición del SIP y que la CAM bajara su porcentaje del 40 al 27 por ciento para dar entrada al Frob. La crisis saltó a la prensa y la caja alicantina negó las acusaciones y sus socios decidieron abandonarla a su suerte el 30 de marzo.
A partir de ahí, el equipo de Modesto Crespo buscó, otra vez a la desesperada, un socio que aportara capital al rebautizado como Banco CAM y evitara la nacionalización. Sólo uno, JC Flowers, presentó una oferta de entre 600 y 800 millones, condicionada a que los 2.800 millones que iba a aportar el Frob no fueran todos de capital, para rebajar la participación del Estado.
Ordóñez se negó y JC Flowers se marchó. Los nervios cundieron en la caja, que tenía hasta el 30 de septiembre para buscar socio, y el pasado lunes parte del consejo de administración de la caja exigió incorporarse al consejo de Banco CAM.
Modesto Crespo frenó la rebelión y los emplazó a un nuevo consejo el pasado jueves, donde -previa consulta con Ordóñez- se presentó con el ultimátum de 10 días del Banco de España para que presentaran un nuevo plan de viabilidad. Crespo propuso la rendición y apenas hubo resistencia. |
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