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Esta semana Ruralcaja, la que fuera la tercera entidad financiera de la Comunitat Valenciana, ha desaparecido al ser absorbida por Cajamar, su eterna rival. Su caída, que deja a Caixa Ontinyent como la única entidad financiera plenamente valenciana, ha pasado de puntillas pese a que el proceso ha sido muy similar al sufrido por Bancaja y la CAM.

Doce años de frenético crecimiento y ansias de liderazgo, impulsado por el presidente hasta 2009 Luis Juares, al final le han salido muy caro. Con un menor peso financiero que Bancaja o CAM, cometió similares errores. Incluso el último director general Ruralcaja, Juan Antonio Gisbert, fue también el máximo ejecutivo de la entidad alicantina y quien diseñó parte de la estrategia que marcaron sus últimos años.

Ruralcaja nació mirando al mundo rural. Pero en los últimos años se centró en inversiones inmobiliarias, como Bancaja, CAM y el Banco de Valencia, ahora intervenido por el Banco de España.

Sólo hubo una diferencia. Cuando Ruralcaja entró en el mundo de las promociones las mejores ya estaban financiadas por la gran banca, tal y como recuerdan los que fueron críticos con Luis Juares, histórico presidente de Caixa Rural Valencia desde 1984 y fundador de Ruralcaja en 2001. «Ruralcaja se volvió loca a dar créditos a promotores sin experiencia», según un exdirectivo.

Cuando llegó la crisis se apresuró a adherirse a las pequeñas cajas rurales con mejores balances financiero. Pero ni con esta medida de urgencia consiguió solucionar los excesos de crédito y las deficiencias en la gestión. Al final, ha acabado rescatada por Cajamar y, con ella, una larga lista de pequeñas cooperativas de crédito que se creyeron el proyecto de Ruralcaja y CRM.

Según fuentes de la entidad, Ruralcaja al igual que Bancaja y la CAM, mostraron que no dominaban las reglas del juego bancario. Ahora, en las comisiones de investigación a las que se han sometido los exconsejeros de la CAM y en las declaraciones ante el juez los de Bancaja se ha puesto de manifiesto que estaban dirigidas por auténticos inexpertos.

En 2007 se prescindió del director general, el catedrático Joaquín Añó, sin que el consejo tuviera conocimiento. La razón oficial era que había que asumir «unos retos que sintonicen con Basilea II». Según manifestaron entonces algunos consejeros esta regulación de carácter mundial eran «normas del Banco de España». Para otros, «directrices de la UE». Juares llegó a declarar: «Precisábamos de un doctor en Económicas con una gran hoja de ruta de servicios y que domine Basilea II porque en la caja no tengo a nadie que la domine» . El elegido fue Juan José Arrieta, nombrado por el Banco de España, aunque sólo duró 16 meses. Se fue tras avisar al Banco de España de que la política de riesgos de Ruralcaja no muy aventurada. Lo mismo pudo hacer antes Joaquín Año, aunque sus críticas se quedaron sólo en una asamblea de Ruralcaja en la que Juares le mandó callar. «Hablaré en sede institucional», dijo Añó, aunque nunca lo hizo.

El inicio de estos problemas se sitúa en 1996, cuando se produce el primer cambio de timón de lo que era Caixa Rural Valencia. Luis Juares negocia con Eduardo Zaplana, por entonces presidente de la Generalitat, financiar Terra Mítica. Juares dijo que las cajas rurales asumirían un 10% de la financiación y finalmente la de Valencia se quedó con más del 6%. En ese mismo año, Juares autorizó un aval de 1.200 millones de pesetas a una empresa de nueva creación que iba a explotar varias estaciones de ITV en la Comunitat Valenciana. El Banco de España advirtió de flagrantes irregularidades, ya que el entonces presidente de Caixa Rural Valencia estaba detrás de la empresa de las ITV. Este fue la primera alerta que tuvo el Banco de España de posibles irregularidades en lo que sería el grupo Ruralcaja.

Después llegaron los avisos de Arrieta. El último director general, Juan Antonio Gisbert, también fue impuesto por el supervisor financiero por lo que parece que el regulador no tenía demasiada confianza en Ruralcaja.

Obsesión con Cajamar

La política de expansión para hacer frente al crecimiento de Cajamar fue el otro pilar que explica la caída de Ruralcaja. En el año 2000 se despidió al histórico director general Juan José Moya, que estuvo en el cargo desde 1971. Al año siguiente se hizo lo mismo con el director de riesgos, José Luis Ayora, y al director de recursos humanos y marketing, Santos Fernández. Estos tres técnicos chocaban con la estrategia de crecimiento de Juares. Los tres fueron fichados por Cajamar para comandar la expansión por la Comunitat.

Desde ese momento, Ruralcaja abrió una guerra por superar a Cajamar. Uno de los objetivos que más se recuerda en el mundo cooperativo es que Ruralcaja quiso que todas las pequeñas rurales estuvieran bajo su mando y se alejaran de la órbita de Cajamar.

El nacimiento de Ruralcaja, como unión de las cajas rurales de Valencia, Alicante y Credicoop (Castellón) se produjo en 2001. La operación, que nunca llegó a ser fusión completa, permitió a Ruralcaja subirse al carro del negocio inmobiliario. La estrategia era clara. Cuanto más tamaño se tuviera, más créditos se podrían otorgar al ladrillo. Para ello era necesario que Cajamar no creciera y que todas las cooperativas de crédito se aliaran con Ruralcaja.

Por esas fechas Juares desveló que su objetivo era convertir a la entidad en un referente en Valencia para dar el salto al mercado nacional.

Ruralcaja tenía unos activos de 523.278 millones de pesetas (3.144 millones de euros) y 390 oficinas sólo en territorio valenciano. La plantilla era de 1.443 personas.

En 2006, gracias a la apuesta inequívoca por el sector inmobiliario, el volumen de activos se había ya más que duplicado hasta alcanzar los 7.534 millones de euros. El resultado creció en 2006 un 36,7% hasta los 47,1 millones. El año récord fue 2007. El beneficio aumentó un 20% hasta llegar a los 62,8 millones de euros.

La red de oficinas alcanzó las 490 y el ratio de morosidad era de sólo el 0,95%. En aquel momento se presentó el plan estratégico 2007-2010 en el que se preveían enormes crecimientos. El beneficio sobrepasaría los 133 millones y se duplicaría el tamaño de la entidad. La plantilla iba a superar las 2.000 personas. Ruralcaja estaba convencida de que ganaría la guerra con Cajamar.

En el segundo año de este plan se torció completamente la estrategia. El beneficio se desplomó un 59,5%, hasta los 22,9 millones, mientras que la morosidad se multiplicaba por seis (6,22%), un nivel insólito en esos momentos. Al año siguiente, y con Gisbert ya de director general, la morosidad se mantuvo en el 6,22% mientras que el beneficio se desplomaba un 31,9% hasta los 15,9 millones.

El fiasco de Gisbert

A partir de ahí, las cuentas de Ruralcaja dejaron de ser representativas porque en julio de 2009 Ruralcaja se unió con otras 19 cajas rurales para crear Cajas Rurales del Mediterráneo (CRM). Gisbert dijo que el grupo «se convertirá en el buque insignia del cooperativismo de crédito». La decisión seguía incidiendo en los mismos errores que cometió Ruralcaja desde su creación, según fuentes consultadas. La maniobra era defensiva para evitar que Cajamar absorbiera cajas rurales valencianas y ofensiva, ya que a más tamaño, más posibilidad para invertir en la construcción.

En esta carrera sufrió una dura derrota cuando Caja Campo, segunda rural de la Comunitat, se alió con Cajamar dando la espalda a Ruralcaja. El director general de Caja Campo, Bernabé Sánchez, es ahora el máximo responsable de Cajas Rurales Unidas en la Comunitat.

Antes de ser absorbida por Cajamar, el último dato conocido de morosidad de Ruralcaja-CRM era del 12,5% mientras la tasa de impagos en préstamos al promotor alcanzaba el 42%.

La llegada de Gisbert a Ruralcaja no sirvió para enderezar la entidad. El ejercicio 2008 fue totalmente demoledor. Además, lejos de centrarse en solucionar la crisis en la que estaba inmersa la entidad se dedicó, indican fuentes de la caja, a dos cuestiones completamente distintas.

Primero mantuvo un enfrentamiento directo con Luis Juares, cercano al PP, mientras que Gisbert es afín al PSOE. Ganó el pulso y se convirtió en el nuevo amo.

Gisbert (después de recibir varios cientos de millones de pesetas tras su salida de la CAM donde fue reemplazado por su mano derecha, RobertoLópez, ahora imputado) volvió a repetir la misma estrategia que había aplicado en la caja alicantina. Juan Antonio Gisbert fue uno de los máximos responsables de que no se fusionaran Bancaja y CAM. Durante su mandato se duplicaron las oficinas de CAM y Bancaja y se cambió el sistema informático.

En Ruralcaja y calcándose de nuevo un escenario parecido (Gisbert en la entidad de menor tamaño) sus reticencias a unirse con Cajamar hicieron que la fusión se alejara cada día hasta el punto que cuando la entidad, con una de las morosidades más altas del sistema financiero, no pudo hacer otra cosa que caer en los brazos de Cajamar. El resultado es que Ruralcaja como la CAM han sido absorbidas.

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