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M. B. B. | ALICANTE.

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El Banco de España detectó irregularidades en la gestión de Caja Mediterráneo (CAM) en los cuatro últimos años, y así se lo comunicó a sus directivos a través de una serie de requerimientos que, al no ser atendidos como debían, terminaron con la intervención de la entidad en julio del año pasado con el objetivo de «evitar su colapso» y perjudicar a millones de clientes e impositores. Los directivos no corrigieron los fallos y la deficiente gestión y en algunos casos incumplieron el requerimiento y las advertencias del supervisor, como ocurrió en marzo de 2011, cuatro meses antes de la nacionalización de la Caja. El expediente disciplinario abierto por el Banco de España contra a anterior cúpula de la CAM y los miembros del Consejo de Administración y de la Comisión de Control subraya que la Dirección General de Supervisión realizó «trabajos puntuales de inspección ´in situ´ durante los ejercicios 2008 a 2011», en los cuales hizo acopio de un sinfín de anomalías, la primera de ellas referida a la deficiencias en el riesgo sobre los créditos concedidos.

Fuentes del Banco de España señalaron ayer que durante los últimos cuatro años en hicieron requerimientos a la CAM. «Tuvieron unos plazos para cumplir los requisitos que realizaron los inspectores. Si la situación se agrava, se interviene», comentaron a este diario, dando a entender que los directivos de la Caja no cumplieron tales recomendaciones. «La intervención siempre es el último paso», recalcaron para subrayar que el Banco de España ha ejercido durante su labor de supervisión.

Avisos desde 2008

Crecer a toda costa

El primer requerimiento que consta en el expediente se hizo en 2008, cuando los inspectores señalaron que el modelo de colegiación en las decisiones de asunción de riesgo «actuaba de forma impropia». Explica que para su crecer a nivel nacional, la entidad utilizó «el fuerte crecimiento de la inversión crediticia, superior al 300% en el periodo 2002 a 2008, obteniendo para la financiación del crecimiento los fondos de los mercados mayoristas . El modelo de crecimiento propició que se dejaran de gestionar los riesgos básicos inherentes al negocio bancario, que eran asumidos sin valoración ni gestión».

El último requerimiento lo hizo el supervisor en diciembre de 2010, en pleno proceso de integración del Banco Base (formado por la CAM, Cajastur, Caja Extremadura y Caja Cantabria). Le advertía sobre la política que llevaba a cabo la Caja sobre los fallidos y activos dudosos. Los inspectores avisaron que se estaba utilizando «un artificio contable» que iba en contra de una circular del supervisor, señalando que la Caja pasó su cartera problemática al capítulo de fallidos, evitando de esa forma tener que reconocerla como activos dudosos.

La directora general, María Dolores Amorós, contestó al Banco de España de que el futuro Banco Base sería el encargado de atender los requerimientos para reclasificar adecuadamente los activos dudosos. Sin embargo, cuando se rompió la fusión en marzo de 2011, la CAM «no retomó para sí» el cumplimiento de esas medidas. «Incumplió la advertencia y continuó rehabilitando posiciones dudosas, llegando a liberar provisiones para obtener resultados positivos, práctica que no había realizado antes», apunta el supervisor, que añade que se realizaron incorrectamente operaciones por valor de 672 millones en el primer semestre.

Los inspectores revelan que la CAM empezó a perder depósitos tradicionales en octubre de 2010, lo cual se acentuó con la ruptura del Banco Base en marzo de 2011. Refieren que entre el 1 de enero y el 22 de julio, cuando se produjo al intervención, la Caja perdió 3.407 millones de los particulares que sacaron sus ahorros, sobre todo en el segundo trimestre. Esta pérdida de pasivo, junto a los vencimientos de ese año y los previstos en este ejercicio, por importe de 6.364 millones, llevaron a la entidad a «una situación insostenible».

El informe ilustra la crítica situación a la que llegó la CAM significando que el déficit de recursos propios era de tal magnitud el pasado mes de julio que en ningún caso se hubiera podido cubrir accediendo a los mercados de capitales, razón por la cual se produjo al intervención y la sustitución de los gestores «como única forma de evitar el colapso de la entidad». Añade que el plan de recapitalización «era poco realista y presentaba serias incongruencias», por lo que el Banco de España no consideró viables las medidas para que la Caja pudiera seguir en solitario tras la ruptura de la fusión. Había actuaciones imposibles y otras insuficientes, a la vez que se obviaban medidas más relevantes para detener la sangría de las pérdidas esperadas.

A partir de ese momento, los responsables hasta entonces de la CAM y del Banco CAM (que ya se había constituido) reconocieron que no podían cumplir los requisitos.

Los problemas de liquidez, la baja calidad de los activos, el deterioro de márgenes, el riesgo de pérdidas, la situación de solvencia, la falta de capacidad de gestión y la ausencia de un plan de reestructuración suficiente y realista fueron las causas por las que se despidió a los directivos.

Entre 2002 y 2008, la CAM experimentó un crecimiento excesivo que no estuvo acompañado por un incremento paralelo de los depósitos de clientes. Este crecimiento se financió pidiendo dinero a los mercados mayoristas, lo cual dejó a la entidad «en una situación de extrema debilidad». Añade que los gestores llevaron a la caja a este estado «por una gestión de riesgos inexistente».

Controles fallidos

Auditorías sin utilidad

Los servicios de auditoría interna, por otra parte, se limitaban a la verificación de los procedimientos administrativos de gestión de la red. Por este motivo «no evaluaba los riesgos en los que podía incurrir la Caja» y no proponía medidas para eliminarlos o mitigarlos. Este servicio dependían de un comité subordinado a la Comisión de Control. Sobre los consultores externos, la CAM se gastó 20,5 millones de euros en sus servicios entre los años 2007 y 2010, un gasto significativo del que no obtuvo provecho: no ponía en práctica las herramientas, procedimientos y recomendaciones que le proponían. Todo quedaba «en una mera apariencia de sistema de control

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